在大机构为抢占一二线城市的市场份额而拼的焦头烂额时，环球优学却避开红海，将目光锁定三线城市几乎空白的一对一市场，利用一线城市稀松平常的经营理念轻松收割生源，短时间内迅速升至市场领头羊的位置，他是如何做到的？是否仅仅满足于对一线机构的经营理念进行照搬和迁移？
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短短三年时间，主营小学到高中全科一对一业务的环球优学，先后获得包括深圳前海众利、毅达资本（国家中小企业基金）及拼图资本在内的两次融资，并在今年4月登陆新三板，悄然间，这家机构又拿下全国20多个省市中三线城市的领头羊位置，目前已在华北华东华南等地遍布60多个直营点，据该公司高层透露，预计今年的营收将达到1.2—1.5亿之间，明年还将启动IPO。
在各大机构于一二线城市拼杀的你死我活时，环球优学为什么独青睐于三四线城市，并获得资本看好？
这与市场大环境密切相关，2014年，一线城市的教培市场竞争已日趋白热化，在师资、教研及品牌差异并不明显的情况下，巨头们只能拼营销、杀价格，但当时还在学大任职的张建生，明显感觉到过去效果显著的市场推广手段，其反馈效果越来越差，家长对外呼和短信推送的抗拒情绪越发强烈，而新媒体社群营销又尚未及现在成熟。一线城市获客成本高企的情况下，已经有人将目光投向更广大的三四线城市。
曾是学大副总裁，现为环球优学创始人的刁治军在接受媒体采访时分析，三四线城市优质资源紧缺，但因为体制限制或精力问题，一些大机构并没有竭力推进，而随着经济发展，阶层流动的门槛越来越高，三线城市的家长对于教育的需求已远超市场预想，一些消费者的客单价甚至与一二线城市持平。
刁治军及其创始团队经过研判后，采取了避开巨头锋芒，攻占三线城市，力争第一的战略，“就是打时间差，将一线城市领先了几年的经营理念挪到三四线城市”，张建生说。
环球优学的降维打法具体怎么做，有哪些创新之举，他又如何解决三四线城市的师资匮乏、地方人才管理等问题？
在进入秦皇岛海港区时，团队对该地区进行调研走访，发现大部分一对一业务只是班组课的延伸，或者由公立校的老师兼职辅导，少数一对一只是拘泥于传统的教学，并没有一线城市1对1模式中增加的诸如咨询师，学管师等角色参与。主营一对一业务的机构寥寥无几，全国连锁的品牌则几乎没有，而通过对家长的走访，发现市场对班课辅导的效率普遍看低，一对一需求仍然存在，另外，秦皇岛属于旅游城市，GDP也排在当年河北省的前十位，具备一定的消费力。
在团队成员孟凡博看来，当地教培市场发展程度较低，一对一业务发展较为原始，对应的营销手段也只停留在1.0版本，并没有一线城市立体营销的思维，即整合多终端及各种资源，将品牌营销和产品促销相结合的多种营销手段。
环球优学的联合创始人张建生说，机构从一开始就是以全国连锁的标准来打造校区，以小孟所在的秦皇岛第一个校区为例，其教学室安装了PM2.5新风系统，还有特制的方便辅导老师教学的正方形桌子，装修设计加房租总共花费上百万元，这不是一个普通的三线机构能承担的了。
不单是硬件设备，环球优学进入其他城市，在营销层次上往往也超出当地太多，几乎是正规军对抗游击队，两者完全不在一个量级。单就发传单来讲，张建生认为，三线城市可能沿用原始做法，传单多印多发，很少配合一些活动和策划。
而“我们是立体式营销，有方案策划和具体实施步骤，比如开家长会时，一些机构印几个传单，在会上让老师发下，但我们会在学校楼道两侧全部插上带有机构logo的旗帜，不发传单，发的是作业本笔记本，上面有机构的logo和联系方式及地址，要让家长自己去领……”，“我们总是要比当地的做法领先一步，甚至是两步或者三步”。
再比如，同样是进公立学校做讲座，当地机构会通过与老师的关系打进校园，也会请一些专业人士做主题演讲。但环球会对整个过程进行策划包装，比如借助渠道资源获取政策文件支持，并向其展示与知名公办校合作成功的案例材料，减少校方的担忧，此外再告诉学校举办讲座的利益所在，通过北京名校的专家资源帮助学校开展家庭教育，传播先进的教育理念。从而走通这条招生渠道。
张建生说，对于三线城市的家长来说，他们因为背靠北京，且及时建立正规网站，申请400开头号码，加上前期阵势强大的广告和招生营销，给人的感觉就是大气并且可信赖的机构。
张建生认为，招生营销各环节流程都带有标准化性质，一旦打通后，带有可复制性，而且不因为个人的能力差异而出现结果反差过大的情况，这是环球能够在短时间内迅速发展的重要原因。
这些在一线城市稀松平常的做法，一进入三线城市，立即呈现出压倒性优势，小孟说，秦皇岛第一个校区仅用了一个月就拿下第一的市场份额。
这个成绩可不是光靠领先的营销理念就能搞定，关键还在机构的教学质量，这就涉及到人才选拔和培养问题。但三四线城市师资匮乏是个普遍问题，原因在于三四线城市的优秀人才往往会向大城市流动，留下来的会选择国企或者公办学校，很少会将培训机构作为第一选择。
环球优学也面临这个问题，早期为应对师资问题，还会从总部和外地调人应急，但最终还得靠当地市场来解决。这也是为什么在选择城市时，会将当地是否拥有师范类院校作为另一个重要因素。
从教师人才获取方面，环球优学尝试从3个渠道来应对。
第一个渠道是，从本地或者外省市师范类院校校招优秀毕业生，甚至可以提前与院校合作，学生在大二至大四期间便进入机构培养和选拔的范围，机构提前一年做好筛选工作。
当地没有师范类院校的，一般会去招聘外地返回本地的优秀的师范类学生，并佐以适当的政策鼓励，比如，在张家口地区，因为前期课程量少，环球优学还曾为老师提供住宿。总之，通过这一渠道收获的老师占了80%。
第二个渠道是，有一些因工作调配而两地分居的公立校的女老师，会随着丈夫工作而迁移，但又很难进入当地公办学校，机构一般会通过市场招募过来，这部分大概占了15%，是机构的教师骨干。
第三个渠道，也就是剩下的5%，则是当地的退休老教师，有强大的教学经验，属于身体尚好又有余力的，主要做教研工作。
张建生表示，机构一般不考虑招公办校的老师：
一来各地政策禁止；
二来怕老师责任心不强，打乱教学安排并影响口碑；
三来怕老师经验很足，但姿态摆的很高，不易于教学服务的开展，但一般会在每年的3到5月份临近中高考时借用公办校的老师。
据刁治军此前接受媒体采访时表示，为了保证师资质量，环球在入口关会对老师进行笔试，面试则有总部及分布在各地的教研团队把关，另外，机构会对新老师进行至少为期15天的培训，然后安排试课，这个过程根据家长的意见反馈，会决定老师是什么等级，是否需要再培养。
即便是正式上岗之后，还会根据课时量，教学质量，客户满意度等指标保持5%的淘汰率，以优化教师队伍。
不过，线下一对一机构面临的老师成本高，对机构粘度不强的问题始终存在。张建生认为，保证教师队伍稳定性的前提是，利益必须给够，“有的地方老师课时费加上社保公积金等，在学生学费中的占比甚至超过一线城市”，另外，在住房补贴等福利上也要尽到义务，不要让员工有后顾之忧。同时打造好企业文化，让老师处的开心过的舒服。
当然，为老师们打造一条清晰的职业晋升通道也非常重要，这被张建生认为是公司创新之举。
张建生介绍，机构在早期组建时招徕了一批优秀人才，下放到各地分校，并在当地孵化团队，孵化出的优秀人才再流入人才库进行培养。
环球优学的人才库建设按梯队划分，从C库到B库再到A库，大体涵盖基础员工到高级管理层。
C库是基础员工如组长、主任级别，B库是分校长级别，A库就到城市校长级别（除了管理自己校区，还要管理该城市的其他分校，相当于地区总经理）员工可根据自己的能力申请进库或者流动到更高级别岗位，机构也会对申请人的入职年限，业绩表现，个人意愿和能力等进行综合考查，只要进库的人才，还会接受相应系统的培养。
张建生此前遇到过一个优秀的大学生毕业生，从语文老师一直升任到校长只用了不到两三年时间，“机构鼓励给想干事的人机会，给能干事的人平台，给干成事的人地位”，张建生说，机构核心团队共40多人，到目前为止，几乎没人离开。
这种持续而长远的人才培养和选拔机制，充分保障了环球优学持续扩张的人才供给。
当然，环球优学在扩张时也并非一帆风顺，最大的难点是如何克服三线城市的人的慵懒状态。
张建生表示，对于回到三四线城市发展的人来说，大部分对赚钱的欲望没那么强，职业态度跟一线城市也没法比，在刚进去一些城市初期，很多员工一到六点就急着走人，工作几乎没办法展开，而辅导行业特殊的工作时间往往遭到员工家人的责难，在张家口地区，甚至出现丈夫一到下班时间就开着车到校门口接自己爱人的情况，“要不回家你就别干了”。
对于这种情况，机构尝试向员工及其家人反复阐述辅导行业特殊的工作属性，另一方面要求管理层坚守岗位，以身作则，同时鼓励和表扬刻苦的员工，提倡积极向上的工作氛围，才渐渐地改善了这种局面。
某种程度上，环球优学的进场，抢占了空白市场，但其迁移的一线城市的先进打法也引起了当地同行的效仿，直接提升了当地机构在服务，运营，师资规范上的竞争力，逐渐缩小与大城市的差距，三年之间，一些大机构也跟着环球优学的脚步开始步入这片市场，但此时的环球优学已经站稳脚跟。
不过，在环球优学稳步发展的同时，不少在线一对一机构也将目光朝向三四线城市，新东方学而思则在二三线城市布局双师课堂，在环球优学进驻的江苏常州，新东方双师课堂已经进场，虽然尚未对其产生影响，但张建生告诉我，他们也在着手双师课堂的项目，不排除未来可能将其作为一对一的转化入口。
三年过去，蓝海的颜色渐变，但环球优学已积累起充足的原始资本。据张建生介绍，预计明年的营收将达到3个亿，同时明年也将启动IPO。
* 作者：David，除了贡献干货，还负责谈笑风生 （微信ID：wujianjie1991） , 欢迎各位校长们添加交流 。